纵观世界钢铁产业的发展历程，并购重组始终是钢铁产业进行结构调整、提高集中度的最基本途径。尤其是近几年来，随着经济全球化进程的不时加快和上下游产业集中度的不时提高，对钢铁行业的规模化发展提出了越来越高的要求。世界钢铁工业进入新一轮的整合和结构调整阶段，跨国家、跨地区的联合、并购、重组不时强化。面对世界钢铁产业并购重组的发展态势，国钢铁企业也加快了并购重组步伐。尽管近年来中国钢铁企业兼并重组已有较大进展，但总体来说钢铁企业散乱的局面仍没有根本性改变。具体而言，钢铁企业的并购重组主要面临以下4个方面的问题。

大集团优势得不到充分发挥集团公司下属各子分公司在组建前已经形成了各自的企业文化，生产经营和管理也各具特色。有些并购重组的集团企业经过了一段时间的磨合，但还是没有形成合力，发展战略、产业链、财务、人力资源等方面的协同效应得不到有效的发挥，投融资决策、资金集中管理、产业产品结构调整等方面的优化整合还有许多工作要做，大集团综合优势没有充分发挥。这种现象的成因是复杂的其中最重要的整合计划的缺失以及不能充分利用互补原理。整合计划的缺失：波士顿咨询公司在一项研究中发现，只有20%公司在收购目标企业之前，考虑过并购后如何将两家企业整合到一起。大多数并购项目与其他项目相比较，自身就带有很大的风险和不确定性。因此，并购方应充分准备在整合过程中投入更多的时间、精力和资金。而要达到这一目的最基本要求，就是要进行并购计划的周密制作，以应对并购后可能出现的各种问题。未能充分利用互补原理：互补是指互相补充才干存在这个原理在现实中可以表示为强项和弱项互补、弱项和弱项互补、强项与强项互补，但究竟哪种情况下互补才干真正构成并购后新企业的优势，则需要因条件和环境进行具体分析。现实中，人们容易看到强强互补，不容易看到强弱互补与弱弱互补。这种情况下，一味追求强强互补，可能导致在将两个强项进行组合的同时，使两个强项自身的优势消失。这里我所指的强项与弱项是就构成企业存在每个要素而言的不同企业会有不同的强项和弱项，需要准确分析才干确定的很多并购企业不能够充分认清自身以及被并企业的强弱项，并购战略的实施上不能做到优势互补，严重影响大集体的综合优势的发挥。

产权制度改革滞后国国有资产管理体制实行“统一所有、分级管理”模式，名义上都是国有企业，实际上已分割为中央国有、省属国有、市属国有，实质上是政府管企业，而且管资产、管人、管事“三合一”这种体制和机制下，由于钢铁企业管辖的关系复杂，各地方、各部门更多的考虑外地区、本部门的发展和利益，各自为政、自我发展，影响到国钢铁企业并购重组的进程。从体制上进行改革，打破各地区、各部门“各自为政”樊篱，有利于推进钢铁企业跨地区的联合重组。

大集团管控模式有待改进钢铁企业的并购重组中，各子分公司基本上坚持了重组前完整的具有法人地位的大而全、小而全”内部管控模式。这种组织架构下，集团整体根据价值链进行重组整合的难度大大增加，集团总部对各子分公司的管理力度降低，集团总部管控作用得不到充分发挥。特别是当前以各子分公司为单位的地域性管控模式，严重制约了集团公司人流、物流和资金流的有效流动和优势互补，严重制约了钢铁和非钢铁产业的和谐发展。同时，企业并购的直接结果是企业规模的扩大，而企业规模的扩大肯定带来管理难度的加大，包括组织层次的增加，各环节沟通的渠道的增多，人员关系的协调的复杂以及目标和责任关系的变化等，这些都会导致企业管理难度的进一步加大。如果企业不能在并购后迅速提高管理水平，就很有可能造成并购后的失败。随着并购的进行，集团内部母子公司的管理体制也将面临考验：集团母子公司管理职能定位模糊，职能机构上下对口，组织形式雷同；管理内容边境不清，责任主体地位不明；集团总部管理幅度过大，信息失真现象频发；集团内部转移定价缺失，各分子公司生长差异性和业绩没有科学的评价规范；集团母子公司间的多级代理关系，导致信息不对称问题，易诱发集团总部管理失控。

并购重组企业内部存在诸多整合和改造问题并购重组企业内部的整合和改造问题，企业并购重组能否取得效果和达到预期目标的关键问题。国钢企内部普遍存在以下特点：第一，规模小、技术和设备落后。据统计，目前全国约有钢铁厂1200家，但是规模达到500万吨的企业只有55家。2004年，国钢产量前10位钢企的产量占总产量的34.7％，2005年下降到33.6％，2006年下降到29.4％。第二，企业的管理机制不健全，管理水平低、管理漏洞大，许多企业的管理体制仍停留在计划经济时代的水平上。第三，企业内部冗员过多，人均钢产量低。以宝钢为例，合并前，宝钢的总人数达17.65万人，人均产钢量不足100吨，远低于国际钢企1000吨的人均水平。此外，随着并购重组的推进，钢铁企业集团规模和业务迅速扩大，一些实施并购重组的钢铁企业面临着企业文化融合等各种管理问题。例如武钢与鄂钢、柳钢、昆钢及其它中小钢铁企业实施联合重组，存在产能分散，技术装备落后，产品结构性不合理，发展后劲缺乏的问题；局部被兼并过来的中小企业管理制度不健全，人员素质较低，经营不善；武钢集团先进的管理理念、企业文化移植到被兼并企业中去还需要有一个较长的过程；并购重组其他企业后，武钢集团在企业组织结构、管理控制等方面也进行了调整和完善。

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